查理是一家外商公司的業務部門主管，自己是從基層打拚一路升上來的，業務成交能力超強，和客戶之間的關係也一直在業界是出名的好。他自己從第一線出身，管理風格向來是有條有理而不失人性，對於對目前工作不滿的部門部屬，他總是用循循善誘的方式和他們溝通。可惜的是，他的部屬未必每個都對他買單，連同前面提到的那位兩個月內就離職的同仁在內，他的部門在去年已經有3個同仁離職；他已經因人力短缺的問題而焦頭爛額，沒想到人資單位不想辦法幫忙他，居然還在新年度剛開始時就補上一刀。
我和查理認識的時間不算短，加上我自己也在業務領域待了很長一段時間，新春假期偶遇，他也直言不諱的跟我吐露他的苦惱。
假如你想看的是職場管理和部門領導，你或許不會想看我接下來寫的內容。但我的重點是幫查理解決問題，不管查理或你喜不喜歡，以下就是我對解決這個問題的建議。
兩個關鍵：一個是對象，另一個是時機。
要解決問題，我們得先幫查理想想，他的問題究竟是什麼？離職的部屬太多？自己的管理失去威信？還是HR主管老是找他的碴？
許多部門主管在這一類型的問題上，通常有一個共同的期望：讓我好好做好我該做的事，不要讓任何同部門或不同部門的人來扯我後腿。打仗已經很辛苦了，誰還有時間來和這麼多內部的人周旋？
千萬別以為我不懂管理的原則和一堆企業文化之類的口號，查理任職的是一家知名的外商公司，相信我，你我會講的那些教條，這家公司不但一項沒少，而且甚至多到會讓人覺得繁文縟節的程度。所以，人性本善和帶人帶心之類的念頭，放在心裡就好；不是這些想法或價值觀不重要，而是這些想法或觀念無法幫查理之類的主管解決問題。
就查理眼前的問題來說，他的對象有三類：他的頂頭上司，也就是整個台灣分公司的總經理；包括那位人資主管在內，與查理平行的各部門主管；第三類則是查理目前帶領的部門同仁們。
針對頂頭上司，多把握平常把酒言歡的公餘時間，和這位台灣區主管多交換管理的心得，而且抱著一副向前輩請教的口氣；別以為老外不吃這一套，愈是在異鄉奮鬥的老外，「I learn a lot from you」（我從你的身上學了不少）這種口惠不實的話，多說幾句肯定不吃虧。
包括過去的我自己在內，許多傳統業務出身的主管們，總覺得一個好業務要用成績來為自己說話，好像把自己管理上的問題與頂頭上司分享，總會讓對方誤以為自己罩不住一樣。
「我們業務就是要使命必達！」我曾經見過一位外商科技公司的業務處長，在他們的亞洲區總裁面前老是自以為萬無一失的講出這句話；我非常訝異，因為他看起來也不過40出頭，但觀念卻如此老派；在高階主管面前連策略之類的字眼都不懂得掛在嘴邊，還以為要打造一種拚死拚活或使命必達的印象，才會得到老外另眼相待。果然，我隔年在到那家公司時，這個業務處長的位置已經換人做了。
別以為使命必達不重要，但達成工作本來就是我們既定的使命，這件事是用做的、而不是用說的。就另一個層面來說，能主動發現管理上的問題，代表你有用心在思考要如何扮演一個主管的角色；至於主動透露，只要你不要演的像是一副發牢騷的模樣，高階主管反倒會覺得你是坦蕩蕩而勇於面對問題，對你的形象只有加分。
第二類要應付的對象，就是那位在職階上是平行的人資主管，以及其他部門的主管。
為何要提到其他部門的主管？雖然我很不願意鼓勵辦公室政治的存在，但我們不能迴避的是，辦公室政治的存在，在很多公司中都是一個既存的事實。因此，爭取其他部門主管對你的認同或支持，或者更好的是，激發其他部門主管對那位人資主管的不滿和反對，都有助於你獲得更多的籌碼。
我接著問了查理一些相關的細節，發現他的處境其實大有主動進攻的機會。查理的公司蠻特別的，他雖然是業務單位的最高主管，但HR對他們公司的新進人員最終選擇有很大的影響；簡單說，查理可能會被迫收下一些並非他個人最滿意人選的同仁，而且在敘薪上也得由HR拍板定案，造成查理可能得付他不願意付的高薪給某些新進人員，只因為HR跟對方的薪資談判不力、或單純只是對對方願意接受的薪資誤判。
於是，我給查理的建議是，反客為主的去質問HR，為什麼公司在選用人才上發生這麼大的瑕疵，淨是找一些不適合而做不下去的人進來？
當HR會來指責你管理不當時，最蠢的做法就是就事論事的來跟他們討論自己的管理是否真有那些缺失。以查理跟我提到的情況來說，誰先開槍的先贏，意思是他對HR在用人上的程序或職權若長期隱忍不發，最後不只是自己無人可用，而且還會被冠上一頂管理無能的大帽子。
查理接下來該做的，就是反過來去主動檢討HR為何無法幫他找來可用之兵，把場面弄得愈戲劇化愈好。
當然，在佈這個局之前，千萬得把其他部門主管都先打點好。對查理而言幸運的是，顯然不只他一個主管對HR的態度不爽，其他主管早就曾經公然對HR開砲，所以，查理接下來該做的是，多打幾通電話向其他主管拜年，順便交換一下對員工難帶和人資不挺的苦水，接下來就會水到渠成。
第三類對象是部門內的同仁，而這不僅僅牽涉到個別同仁間的角色不同，而且還攸關時機。
查理不是沒有見過大風大浪，但根據我個人的觀察，他或許在面對客戶和市場的壓力下可以處變不驚，但他對他帶的人太宅心仁厚了些。
何謂正確的時機？首先，他不應該在同仁反映或甚至抱怨時才開始和同仁對話，早在同仁根本還只顧著在做而來不及抱怨時，他就應該主動詢問及關心他們有沒有任何困惑、不滿、和問題。
接下來，等到同仁開始抱怨和反映問題時，查理之前做的是循循善誘、或甚至是苦口婆心的向同仁說明說明再說明，我則是跟查理說，假如這些他都做了而沒用，代表這樣做是沒有必要的，遇到這種情形，他只要耐心傾聽即可。
最後一步才是關鍵。要走的留不住，不該留的若留了下來，只是讓部門的整體戰力打折扣而已。
萬一查理真的覺得有些人教不聽又管不動，走人只是早晚的事情而已，乾脆找一個本來就可能會走的人開刀，公開展現自己的鐵腕，以績效不佳而付錢叫他走人。簡單說，萬一有位同仁做不滿兩個月就會走，以查理現在的處境而言，他該做的是在45天就主動請走這位同仁，不要讓他有走得那麼瀟灑的這種機會，更不會讓留下來的同仁有羨慕他的可能。
當然，一切動作都必須合法，但勇於把不適合的同仁放生，對他本人也算得上是求仁得仁。更何況，無論對查理或是查理部門的其他同仁來說，讓我們一起把心力放在更多願意在現在的工作岡位上繼續奮鬥的人，才會更有效益。
希望下次當我見到查理時，他會比現在更開心，也更能省得那麼多人事紛擾而一展長才。
延伸閱讀之一：不怎麼樣的25歲，不只是懷才不遇或有眼無珠的問題
延伸閱讀之二：NBA自由球員開市的第一天所學到的談判準則
延伸閱讀之三：台灣需要有更多好公司的存在，但打造好公司並不只是經營階層的責任
延伸閱讀之四：「當有人拿槍對著你時，你就會了」，我看經典西部片重拍的「絕地七騎士」（Magnificent 7）
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希望下次當我見到查理時，他會比現在更開心，也更能省得那麼多人事紛擾而一展長才。
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