追求企業培訓的成效，你可能需要的是跳脫框架的思考

跟一位在人資領域服務很久的朋友聊天。他在我當講師之前就認識我了，所以我們聊起來特別沒有芥蒂。

聊著聊著，話題來到企業該如何衡量企業培訓的績效？這位朋友的職場年資比我還深，他肯定比我更懂HR該怎麼做。但從另一個角度來看，我過去曾經在企業界擔任過許多不同職位後再轉到純管理職，現在又是一個專門在企業開班授課的講師，所以我的確和他有些不同的見解。

我很老實的告訴他，倘若我是一家公司的總經理，我當然希望投資在教育訓練的錢能花在刀口上；簡單說，我希望追求教育訓練的投資報酬率，每花一分錢，就應該要有一分效果。對我來說，什麼課程的多元性或學員的滿意度都不重要，重要的是如何讓公司在經過那麼多場內部培訓課程後，真的能發揮對公司有益的效果。

但是，就很多企業的實際狀況來說，它們可能美其名叫職能盤點，讓不同部門及不同位階的人，有系統的針對所需的核心職能加以補強。在理論上聽起來不錯，但在很多公司中，卻變成有排就好、效果其次的產物，讓相關的人資同仁忙得要死，但實際被指定上課的學員卻嫌到不行，因為他們只覺得這是公司的官樣文章，很多人即使位居事業群主管的高位，心裡面卻還對核心職能的效用嗤之以鼻。但很妙的是，這類人覺得HR的訓練是沒事找事做，但他本身卻又無法發揮用才及育才的功用，簡單說，他自己不知道麼帶人，不能讓底下的部屬因為他的耳濡目染而變得更好，但他又覺得公司安排的培訓是浪費時間。結果是什麼？就是讓部屬們自生自滅。在公司當紅而股價一飛衝天的時候，還可以靠著汰弱留強而維持員工的表現；但當公司面對景氣循環而不再當紅時，欠人都還不見得補得足，更不要說找到適任而又能自我精進的員工了，接著公司就會陷入一場惡性循環，即使景氣回春而公司又開始拿到訂單了，他也沒有適當的人才來處理新的市場變化。

至於學員滿意度，那就更有趣了。即使我自己拿到的學員滿意度都很不錯，我還是必須要說，對講師而言或許可以當做一個自我精進的指標，但對一個企業來說，學員滿意度高的破表，又有什麼意義？當學員都對一個企業內訓課程給予滿分之後，這些學員回到工作崗位之後的表現突然脫胎換骨了嗎？還是企業明年可以期待一個破表的業績表現？

不用說，答案一定是否定的。不然每家企業不會花上營業額的1%～5%來當行銷預算，但員工教育訓練的經費可能只有年營收的0.1%（相信我，比例比這更低的公司多的是）。

這時，那位朋友尷尬的跟我說，能按營收的固定比例來決定投入教育訓練的經費算不錯的了，以他知道的不少公司來說，搞不好是用員工的人頭來算，意思是每人每年若1萬元的話，公司總員工數達200人時，他全年能用的總訓練經費就是200萬元；若是遇到那年業績預估不樂觀時，這個數字再打個5折到7折不等。

這可妙了，我畢竟也服務過很多不同領域的知名企業，我很想問，業績預期不理想時，若把員工訓練經費打折，請問業績起飛時，那些公司會把每個人頭的訓練經費按比例提升嗎？好像不太可能吧！再者，若是因為景氣寒冬而業績不理想，理論上來說，員工工作忙碌的機會應該會更少，不用這個時機加緊培訓，難不成要趁公司忙著接訂單、趕訂單的忙碌期來花更多的時間培訓嗎？

就一個年營收上百億的公司來說，如果整間公司一整年的培訓預算只有200萬，我是不曉得該期待什麼培訓成效，因為辦一場一般的經銷商活動，大概都不止這個錢。企業老闆為什麼不願意在培訓上花錢？老實說，就是對培訓的成效不具信心。同樣一筆錢拿去多打幾檔廣告，或是拿去和客戶交關，在不少老闆的心中，搞不好都比讓員工接受培訓來的有效。

每家企業都如此嗎？那可不一定。

今年五月，我去哈佛參加談判學程時，遇到一個跳槽到大陸當地公司的義大利人。學程結束後，我就要匆匆趕回台灣了，他和另外5位大陸籍的同事卻還要留在波士頓。他們是留下來遊山玩水嗎？當然不是，他們服務的那家大陸公司居然讓哈佛對他們6個人提供課後特訓的包班服務，而價格當然是天價，200萬就算把單位換成人民幣都不只。這6位都是高階主管、值得公司投資嗎？一問之下，另外5位其實都只是經理級的中階主管，其中4位更相當年輕而只有30出頭。但那家在台灣可能沒幾個人聽過的公司卻很清楚，假如你不願意這樣投資，可能根本留不住像樣的人才；再者，他們要上的正好是我拿手的談判，而行家應該都很清楚，你只要在一樁關鍵的交易或合約談判中發揮效果，公司獲利（或減少的損失）可能不只是一年幾個億而已。

想要培訓有成效，要找到好的講師才有用？

雖然我自己現在正在做講師這一行，我還是不得不說，萬一企業能讓員工的績效更能與訓練產生連結，效果可能會更顯著。

我就曾在一家企業上過課，那家企業極其在乎課後一定要有測驗。他們連受訓學員要不要把課後問卷交回來都不在乎，但他們卻沒有一堂課不要求我一定要有課堂測驗。據我側面了解，學員若無法在那份測驗拿到該有的分數，他們會要求學員返還公司投入這場教育訓練的部分成本。

在我舉辦公開班後，又有另一家來邀課的企業問我說，我的公開班有很多課前作業，他們能不能在企業內訓也比照辦理，由我出課前作業讓學員事前預習並更加投入。

我個人並不覺得上面那些方法就是解答，但可以看的出來，很多公司企圖要用不同的方法追求更好的訓練成效。

以現在很多企業在使用的學分制或積分制來說，也就是要求不同部門或職級的同仁參與一定時數的指定課程，來做為獲得獎勵或績效評比的一部份。這個做法行之有年，但最後只能衡量出學員的參與時數，而時數跟效果並沒有正相關的關係。說的誇張點，除非HR盯得緊，否則學員就算被強迫來上課、而就這樣睡一天，他也會拿到那個積分或點數。

我還遇過有些企業是將主管的KPI，連結到他管理的部門同仁參與的課程時數上，希望藉著主管的要求，讓學員能更投入在課程中。意思到了，但最後量化的標準還是時數、而不是成效。

既然要求成效，我們何不乾脆要求上完一定的課程後、就要拿出效果？

坦白說，若真的有企業這樣做，員工搞不好會紛紛離職不幹吧！這就好像外交官若受過談判訓練後，假如在國際談判中沒達成目標、就一律以叛國罪論處一樣，恐怕很快就不會有人敢代表這個國家去談判了。

為什麼呢？因為員工績效要能發揮，共有三個層面：

1.  能不能 –他有沒有這個能力去達成公司交付的任務並創造績效；

2.  願不願 –即使有了足夠的能力，他願不願意去做這件事或達成這個目標；

3.  可不可以 –有了能力和意願，還得看公司現行的環境和制度，可不可以讓他有發揮的空間去做好事情。

其中，尤其是第3項，許多上班族應該都心有戚戚焉。假如一家公司本身就有唯我獨尊的心態而對顧客毫不重視，但卻要求第一線人員都要能達成高顧客滿意度，而又提供毫不合理的資源及支持，你覺得員工可以把顧客服務做好嗎？

所以，要追求培訓成效，卻又無法要求具體成果，因為成果能否達成的三大要件中，有些關鍵環節不是培訓本身或人資單位所能左右的。

那該怎麼辦呢？容我提供一個不常見但可被執行的做法：為了提高每位學員的參與度及投入程度，公司可以組成一個現場必須在場的委員會，由講師、HR代表、需求單位代表共同組成。根據這個委員會在上課時的觀察及其他課間課後的輔助評量工具，將一個班上的學員以強迫式分配（forced distribution）分為A、B、C三個等級。之後遇到同仁要升官或加薪時，除了主管的青睞之外，在評核要件中加入一年最少要獲得某干數目的A才行。在這樣的情況下，相信願意在這家公司待下去並希望有更好發展的同仁，肯定會堂堂課都奮勇爭先，不求忙不忙、只求學得到。至於為什麼要用強迫式分配？理由很簡單，我們不希望看到每個委員代表都只會做濫好人，讓每個只要在課堂上正襟危坐的學員都拿到好棒棒的評比；就像將來高升的機會一樣，萬一只有一個高階主管的位置出缺，難不成我們能讓10個有資格的候選人都能同步升官嗎？假如不行，我們又為何不應該在更之前的過程中就體驗這種競爭？

若是這樣做，看來最大的顧慮會是需要更多人力和時間的投入。若從一個講師的市場考量，我應該鼓吹企業多花些錢；但我寧可看到企業願意投入更多人力及時間，因為我相信這才更能讓企業獲得它們該有的培訓成效。

想要把錢花在刀口上？你需要的可能是像這樣更能跳脫框架的思考。


延伸閱讀之一：課程，其實從上課之前就已經開始，正如挑戰，從來就不是等我們準備好了才會來臨

延伸閱讀之二：讓我們在自己的天職上發光發熱！

延伸閱讀之三：賣你銷售訓練課程的公司，自己到底懂不懂業務銷售？問他這5個問題就知道