2016年10月26日 星期三

從joint call到field training,業務銷售主管的養成,以及如何帶人

我的好友Smith終於又有新文章了!做為100MVP經理人的他,業務實戰經驗不同凡響,他在經理人月刊網站的專欄,卻常常讓我望穿秋水。

所幸,他在百忙之餘,終於又出來一篇「厲害的銷售主管這樣帶人!不只自己能賣,更讓團隊成員都會賣」連結點此),簡單說,這篇談的是業務主管該如何透過joint call、也就是文中所提的「偕同拜訪」,讓團隊中的業務銷售人員更會銷售。

Smith提出四點,容我摘要如下:

(1)  累積信任,設定目標;

(2)  從旁找出問題點;

(3)  提供建議,並示範驗證;

(4)  鼓勵實作,也就是現場驗收。

我雖然最熱愛的課程是談判,但其實以企業內訓的邀約來說,銷售課程的需求還是排第一。我當然也當仁不讓的和許多分享我所知道的銷售技巧及策略規劃,畢竟以我經歷的產業之廣及成功經驗之多,相信也能給許多現在正在銷售第一線的朋友一些協助。


我經常遇到有業務主管和業務人員一起來上銷售技巧的課程,但不知為何,相較於我自己在業界時的經驗,接著會針對業務主管續開如何帶領業務團隊相關課程的公司,大概只有十分之一不到。我好奇的詢問了一下原由,有的是業務主管認為自己有一套而不需要培訓,另一種則是公司高層認為第一線升上來的業務主管草根味太重、聽不太懂銷售策略規劃,而只要學學銷售技巧就好了。簡言之,一種是主管自己認為「我哪還需要別人來教!」,另一種則是老闆認為「他們哪裡聽得懂那麼複雜的東西!」

先來看這一種:包括我自己在內,從基層到業務主管、再從業務主管到負責整間公司的主管,我想很少人膽敢自稱自己會做就一定會教,否則實在太小看管理這件事了;我們雖然有著很多的實務經驗累積,但也是透過不同的途徑一步步琢磨自己不同的管理技巧上來的。說自己不需要別人來教的人,雖然自信度十足,但可能很寂寞吧!

再講第二種:我在連鎖餐飲業服務時,許多經理級幹部都是現場第一線升上來的,他們不見得有很漂亮的學歷,年紀也都很年輕。然而,他們每個人都需要管理幾百個人及肩負好幾億的業績,你若認為他們無法有策略面的思考,未免也太小看它們;他們其實已經在工作中透過解決一個又一個的難題、來讓自己思考到純粹執行或運作面以外的層面,正待公司提供更多的訓練及資源,讓他們可以再上一層樓。

要讓帶領的第一線銷售人員更會賣,業務銷售主管究竟該琢磨精進那些技巧?

1.  正如Smith這篇文章所提的,透過joint call或其他coaching的方式,來讓銷售人員銷售技巧更好

2.  單單只會「教」別人賣還沒有用,業務主管必須要有設定管理辦法的能力,舉例來說,最實用也最必須的就是要知道如何設定獎金標準和發放方法,透過系統化的運作,讓底下帶的人願意賣命;

3.  業務銷售主管若不會設定銷售策略,這個公司要做大也很難吧!該花多少錢?該把錢花在那些地方?哪些通路或產品應該策略性的加強或放棄這些問題,若等到老闆來降旨交辦,一個業務主管只能聽命發落,我建議還是不要當什麼業務主管了,轉任個業績獎金拿更多的職位或行業,可能更快活。

4.     上面3點搞定了,接下來才是其他做為主管的軟性技巧soft skills),包括問題解決、數據分析、跨部門溝通爭預算、甚至向上管理的能力。

所以,Smith文中所提的問題,好業務是不是一定能當好的業務主管?早就是業務領域長久以來的大哉問;我們很難用數據比例來看這個問題,因為絕大多數的業務主管都(起碼曾經)擔任過第一線的業務工作;許多好業務升官後反而陣亡了,但我認為,那不能證明業務銷售人員未必有當主管的料,而是當市場第一名的位置只有一個時,優勝劣敗下的結果,自然會淘汰掉許多業務主管,而被淘汰掉的,未必就一定是因為他不適任才導致如此。

然而,我可以認同的是,絕大部分的公司,其實未必那麼願意投資在發展那些主管的管理技能上。偏偏銷售技巧若由做中學,反正失敗了、就再找另一個業務來就好了;你若讓一個銷售主管從做中學,公司(而不是他個人)要承擔的風險就更大,因為他一個人可能會影響整個銷售團隊。

回到Smith這一篇的主軸,純以joint call來說,我真的覺得對個人銷售技巧的精進有莫大幫助。我真的很幸運,我其實當初是誤打誤撞的踏入業務銷售這個領域。我一開始從事業務工作時,是在一家國際知名的運輸物流公司。那家公司有許多不同的業務單位,雖然我負責的業務範疇和其他業務單位其實不見得有什麼關係,但他們一開始花了兩個禮拜,讓我跟不同業務單位的前輩們joint call,了解不同單位的作業習性及不同前輩的風格;不只如此,我甚至還有一天去跟司機送貨,另外有一天去觀摩電話客服中心的運作。這些不只是坐在教室聽簡報式的磨練,讓我得以快速進入狀況,也更能掌握業務工作整體上到底該做些什麼,而不只是我自己的業務該如何操作。

接下來,我進入了一家美商消費性產品公司,我更親身體驗了field training實地訓練的效用。我報到的第一個禮拜,不是坐在總公司的辦公室,而是馬上去到高雄,跟當地的地區業務同仁一家家的跑市場。這樣的做法,居然在我下一家服務的公司又重現了!雖然產業截然不同,但後一家公司顯然也很重視field training;我在法國總部受訓了一個多月後,下一站居然就被派到比利時,跟當地的業務主管一起跑客戶。別說我負責的是亞洲,在市場性質上當然和比利時有差距;最殘酷的現實是,我根本聽不懂荷蘭話啊!但我還是設法察言觀色的能學就學。

以我後來在各個公司的銷售實戰成績來說,我不得不說,這種由資深前輩或業務主管手把手的一招招示範給我看,的確有莫大的效益。

最後,Smith可能有文章的總字數限制,但我自己在部落格愛寫多少、就寫多少,所以且容我為Smith的觀點做些補充:

(1)  累積信任:為什麼要累積信任?簡單說,主管若光在辦公室裡罵人,部屬可能是因為你的位階和權力而敢怒不敢言;Smith寫得太客氣了,所謂的累積信任,就另一方面來說,就是業務主管要能走出去證明自己有兩把刷子,之後安內攘外都才更能讓人服氣。

(2)  找出問題:除了找出業務銷售人員在銷售技巧或處理流程上的問題,更要透過觀察來看看當下市場的問題癥結,不要只靠著數據或過去經驗來做判斷,因為業務主管不只是要銷售,更要制定銷售戰略,所以親身與市場的接觸尤為重要。

(3)  示範驗證:這就是風格的差異了,若以我自己來說,我會給予建議及回饋,但我不會再示範一遍,問我的業務人員究竟懂不懂;我會直接安排下一次joint call,立即要求現場驗收。我不但要當事人了解我的指示,而且我還會同時要求成果。對我來說,壓力愈大,愈能成材,尤其是在業務銷售這種競爭激烈的場域上。


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