從joint call到field training，業務銷售主管的養成，以及如何帶人

我的好友Smith終於又有新文章了！做為100大MVP經理人的他，業務實戰經驗不同凡響，他在經理人月刊網站的專欄，卻常常讓我望穿秋水。

所幸，他在百忙之餘，終於又出來一篇「厲害的銷售主管這樣帶人！不只自己能賣，更讓團隊成員都會賣」（連結點此），簡單說，這篇談的是業務主管該如何透過joint call、也就是文中所提的「偕同拜訪」，讓團隊中的業務銷售人員更會銷售。

Smith提出四點，容我摘要如下：

(1)  累積信任，設定目標；

(2)  從旁找出問題點；

(3)  提供建議，並示範驗證；

(4)  鼓勵實作，也就是現場驗收。

我雖然最熱愛的課程是談判，但其實以企業內訓的邀約來說，銷售課程的需求還是排第一。我當然也當仁不讓的和許多分享我所知道的銷售技巧及策略規劃，畢竟以我經歷的產業之廣及成功經驗之多，相信也能給許多現在正在銷售第一線的朋友一些協助。

我經常遇到有業務主管和業務人員一起來上銷售技巧的課程，但不知為何，相較於我自己在業界時的經驗，接著會針對業務主管續開如何帶領業務團隊相關課程的公司，大概只有十分之一不到。我好奇的詢問了一下原由，有的是業務主管認為自己有一套而不需要培訓，另一種則是公司高層認為第一線升上來的業務主管草根味太重、聽不太懂銷售策略規劃，而只要學學銷售技巧就好了。簡言之，一種是主管自己認為「我哪還需要別人來教！」，另一種則是老闆認為「他們哪裡聽得懂那麼複雜的東西！」

先來看這一種：包括我自己在內，從基層到業務主管、再從業務主管到負責整間公司的主管，我想很少人膽敢自稱自己會做就一定會教，否則實在太小看管理這件事了；我們雖然有著很多的實務經驗累積，但也是透過不同的途徑一步步琢磨自己不同的管理技巧上來的。說自己不需要別人來教的人，雖然自信度十足，但可能很寂寞吧！

再講第二種：我在連鎖餐飲業服務時，許多經理級幹部都是現場第一線升上來的，他們不見得有很漂亮的學歷，年紀也都很年輕。然而，他們每個人都需要管理幾百個人及肩負好幾億的業績，你若認為他們無法有策略面的思考，未免也太小看它們；他們其實已經在工作中透過解決一個又一個的難題、來讓自己思考到純粹執行或運作面以外的層面，正待公司提供更多的訓練及資源，讓他們可以再上一層樓。

要讓帶領的第一線銷售人員更會賣，業務銷售主管究竟該琢磨精進那些技巧？

1.  正如Smith這篇文章所提的，透過joint call或其他coaching的方式，來讓銷售人員銷售技巧更好；

2.  單單只會「教」別人賣還沒有用，業務主管必須要有設定管理辦法的能力，舉例來說，最實用也最必須的就是要知道如何設定獎金標準和發放方法，透過系統化的運作，讓底下帶的人願意賣命；

3.  業務銷售主管若不會設定銷售策略，這個公司要做大也很難吧！該花多少錢？該把錢花在那些地方？哪些通路或產品應該策略性的加強或放棄…這些問題，若等到老闆來降旨交辦，一個業務主管只能聽命發落，我建議還是不要當什麼業務主管了，轉任個業績獎金拿更多的職位或行業，可能更快活。

4.     上面3點搞定了，接下來才是其他做為主管的軟性技巧（soft skills），包括問題解決、數據分析、跨部門溝通爭預算、甚至向上管理的能力。

所以，Smith文中所提的問題，好業務是不是一定能當好的業務主管？早就是業務領域長久以來的大哉問；我們很難用數據比例來看這個問題，因為絕大多數的業務主管都（起碼曾經）擔任過第一線的業務工作；許多好業務升官後反而陣亡了，但我認為，那不能證明業務銷售人員未必有當主管的料，而是當市場第一名的位置只有一個時，優勝劣敗下的結果，自然會淘汰掉許多業務主管，而被淘汰掉的，未必就一定是因為他不適任才導致如此。

然而，我可以認同的是，絕大部分的公司，其實未必那麼願意投資在發展那些主管的管理技能上。偏偏銷售技巧若由做中學，反正失敗了、就再找另一個業務來就好了；你若讓一個銷售主管從做中學，公司（而不是他個人）要承擔的風險就更大，因為他一個人可能會影響整個銷售團隊。

回到Smith這一篇的主軸，純以joint call來說，我真的覺得對個人銷售技巧的精進有莫大幫助。我真的很幸運，我其實當初是誤打誤撞的踏入業務銷售這個領域。我一開始從事業務工作時，是在一家國際知名的運輸物流公司。那家公司有許多不同的業務單位，雖然我負責的業務範疇和其他業務單位其實不見得有什麼關係，但他們一開始花了兩個禮拜，讓我跟不同業務單位的前輩們joint call，了解不同單位的作業習性及不同前輩的風格；不只如此，我甚至還有一天去跟司機送貨，另外有一天去觀摩電話客服中心的運作。這些不只是坐在教室聽簡報式的磨練，讓我得以快速進入狀況，也更能掌握業務工作整體上到底該做些什麼，而不只是我自己的業務該如何操作。

接下來，我進入了一家美商消費性產品公司，我更親身體驗了field training實地訓練的效用。我報到的第一個禮拜，不是坐在總公司的辦公室，而是馬上去到高雄，跟當地的地區業務同仁一家家的跑市場。這樣的做法，居然在我下一家服務的公司又重現了！雖然產業截然不同，但後一家公司顯然也很重視field training；我在法國總部受訓了一個多月後，下一站居然就被派到比利時，跟當地的業務主管一起跑客戶。別說我負責的是亞洲，在市場性質上當然和比利時有差距；最殘酷的現實是，我根本聽不懂荷蘭話啊！但我還是設法察言觀色的能學就學。

以我後來在各個公司的銷售實戰成績來說，我不得不說，這種由資深前輩或業務主管手把手的一招招示範給我看，的確有莫大的效益。

最後，Smith可能有文章的總字數限制，但我自己在部落格愛寫多少、就寫多少，所以且容我為Smith的觀點做些補充：

(1)  累積信任：為什麼要累積信任？簡單說，主管若光在辦公室裡罵人，部屬可能是因為你的位階和權力而敢怒不敢言；Smith寫得太客氣了，所謂的累積信任，就另一方面來說，就是業務主管要能走出去證明自己有兩把刷子，之後安內攘外都才更能讓人服氣。

(2)  找出問題：除了找出業務銷售人員在銷售技巧或處理流程上的問題，更要透過觀察來看看當下市場的問題癥結，不要只靠著數據或過去經驗來做判斷，因為業務主管不只是要銷售，更要制定銷售戰略，所以親身與市場的接觸尤為重要。

(3)  示範驗證：這就是風格的差異了，若以我自己來說，我會給予建議及回饋，但我不會再示範一遍，問我的業務人員究竟懂不懂；我會直接安排下一次joint call，立即要求現場驗收。我不但要當事人了解我的指示，而且我還會同時要求成果。對我來說，壓力愈大，愈能成材，尤其是在業務銷售這種競爭激烈的場域上。

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